Leader sempre in movimento, circondati da schermi, notifiche e conversazioni frammentate; Il potere che si esercita a distanza, attraverso flussi di dati; poche e rarefatte relazioni dirette; È un’immagine ricorrente nella narrazione contemporanea del lavoro, resa esplicita in serie come “Succession” e “Billions”.
Nelle serie televisive citate, la leadership è raffigurata come un dispositivo permanente di controllo e opratività decisionale, sempre attivo ma privo di un radicamento nella presenza, ridotto a un esercizio continuo di funzione piuttosto che a una relazione incarnata. I leader sono costantemente agganciati ai flussi informativi, presenti nei sistemi, nelle piattaforme e nei canali comunicativi, ma progressivamente distanti dalle persone e dai contesti concreti di lavoro.
La connessione continua viene interpretata come segnale di controllo e buona gestione, quando in realtà produce una leadership diffusa, ma indebolita. Il digitale ridefinisce la presenza del leader: non più fisica o relazionale, ma funzionale e intermittente. Essere sempre online significa presidiare indicatori, aggiornamenti e urgenze, spesso a scapito della capacità di fermarsi, ascoltare, osservare e orientare. Il tecnostress che ne deriva non riguarda solo l’eccesso di stimoli, ma la perdita di profondità decisionale.
La guida si riduce a reazione, il tempo della riflessione viene eroso dalla pressione dell’immediatezza.
In questo modello, la leadership si trasforma in una pratica di monitoraggio e gestione dell’emergenza. Il rapporto con i collaboratori e la gestione del team sono filtrate da strumenti che rarefanno e accelerano lo scambio, ma impoveriscono il confronto.
“Succession” mette in scena il potere esercitato a distanza, dove la presenza del leader è percepita più come minaccia che come riferimento; “Billions” rappresenta una leadership iper-razionale, fondata su velocità e controllo continuo. In entrambi i casi, il digitale amplifica la disponibilità, ma riduce la responsabilità e la disponibilità relazionale. La conseguenza è un paradosso organizzativo: leader sempre raggiungibili, ma raramente disponibili.
La connessione permanente non rafforza l’autorevolezza, ma la sostituisce con una presenza formale, frammentata e spesso opaca. Il tecnostress diventa così una condizione sistemica della leadership digitale, non un limite individuale, ma l’effetto strutturale di modelli che confondono la connessione con la presenza.
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